Healthcare Manager v České republice

12. 8. 2013 | Ing. František Lambert

Manager zdravotnických zařízení je v České republice téměř neuchopitelný pojem, mystická postava. Jak ho charakterizovat? Typický manager s ekonomicko- manažerským vzděláním nebo doktor? Lze s jistotou tvrdit, že v České republice na této pozici převládají doktoři, kteří se stali kariérním růstem v rámci nemocnice řediteli. Je tato skutečnost a převládající praxe optimální?

To, že pohled na tuto problematiku není jednotný, dokazují i dva nejsilnější komerčně založení privátní poskytovatelé zdravotních služeb – síť zdravotnických zařízení Agel a Penta Investments (ProCare, MediClinic). Ani u jednoho z těchto subjektů není pochyb o tom, že jsou orientováni na ekonomický výsledek. Přitom v síti nemocnicí Agel převládají ve vedení doktoři (i když ne jednoznačně). Naopak ve vedení zdravotnického sektoru u private equity Penta Investments jednoznačně převládají typičtí manageři mnohdy i s minimálními předchozími zkušenostmi ve zdravotnickém sektoru.

Nelze tedy s jistotou tvrdit, že jedna nebo druhá volba je správná. Logicky se nabízí otázka: Jaký je pro akcionáře ideální model? Doktor nebo manažer?

Odpověď LCG na tuto otázku je tak trochu šalamounská. Zkušenosti nám prokázali, že ideální je kombinovat oboje. Protože ale takový člověk na trhu téměř neexistuje, preferujeme řešení s generálním ředitelem a medicínským ředitelem.

Generální ředitel by měl vnášet do firmy standardní systém řízení, který je typický pro jakékoliv jiné odvětví. Měl by společně s akcionáři definovat dlouhodobou, střednědobou i krátkodobou strategii. Na základě vytýčených úkolů zavést jasně definovaný systém kompetencí jednotlivých zaměstnanců, systém reportování, controlingu a vyhodnocování výsledků. Důležité je vysvětlit zdravotnímu personálu a zejména jednotlivým vedoucím pracovníkům (většinou jsou jimi primáři oddělení), že mají na určité období daný plán, který je třeba dodržovat jak z hlediska výnosů, tak nákladů a v některých případech i limitů vůči pojišťovnám. Řídící zdravotnický personál by měl znát výsledky svého oddělení a být motivován na výsledek. Pokud se podaří zavést ve zdravotnickém zařízení takovýto model standardního řízení, tak má společnost napůl vyhráno.

Úloha medicínského ředitele by měla spočívat zejména v řízení zdravotnického zařízení z odbornostního medicínského hlediska. Měl by doplňovat generálního ředitele v oblasti, na které mu nestačí jeho kvalifikace. Hlavní úlohou by mělo být kvalifikované řízení zdravotního personálu a kontrola nad jednotlivými zdravotnickými odděleními. Medicínský ředitel by měl být jakýsi garant kvality péče. Vedlejší, ale určitě ne zanedbatelnou úlohou, by měla být snaha o optimalizaci nákladů spojených s provozem zařízení a snaha o vyhledávání možností pro navýšení tržeb. Generální ani finanční ředitel nejsou např. schopni kvalifikovaně ohodnotit výběr medicínských přístrojů, nebo poznat, jestli je opravdu nutné používat určitý typ léku, ke kterému může existovat generická varianta s nižším nákladem. Zde by měl jako důležitý subjekt působit právě medicínský ředitel a úzce spolupracovat s dalšími členy vedení společnosti. Stejně tak by se kromě optimalizace nákladů měl z ekonomického hlediska snažit o hledání potenciálních příležitostí k rozšíření poskytovaných služeb nebo získání nové pozice na trhu v úzké kooperaci s vedením společnosti v návaznosti na růst tržeb.

Osvědčeným postupem je povýšení primářů do role členů vedení společnosti. Tím se mohou bezprostředně podílet na rozvoji společnosti, mají významně autonomní moc v rámci řízení svého oddělení a jsou i přímo zodpovědní za výsledky svého oddělení ve vazbě na plánované výsledky. Mají přístup k finančním výkazům svých oddělení a vědí tak jaký mají individuální rozhodnutí dopad na hospodaření oddělení a v návaznosti na to i výsledky celé společnosti.

Výhodou tohoto systému řízení je jeho aplikovatelnost na společnosti jakékoliv velikosti a objemu tržeb. Neefektivita řízení velkého množství současných zdravotnických zařízení spočívá právě v neschopnosti vedení propojit ekonomickou stránku léčby s její odbornou stránkou. Doktoři musí vnímat co znamená jejich léčba v terminologii čísel, tzn. tržeb, nákladů a výsledného zisku. Naopak vedení musí být schopno najít cestu jak jim toto umožnit a zároveň je zamotivovat, aby toto propojení pravidelně sledovali, vyhodnocovali a snažili se najít efektivnější cestu při léčbě vedoucí k lepším výsledkům společnosti při zachování kvality. Pokud dojde k takovému propojení, pak se zdravotnické zařízení stává pro akcionáře velmi zajímavým subjektem a prostředkem pro vysoký ROI u investorů.